Журнал "Information Security/ Информационная безопасность" #3, 2019

Невозможно строить эффективную компанию, атомизируясь до проектов, без стратегического виде- ния всей картины происхо- дящего. Становится действи- тельно сложно одновре- менно управлять боль- шим набором разроз- ненных проектов ввиду необходимости их прио- ритизации и постоянной сверки со стратегиче- скими целями компании. Ведь одно дело, когда у вас в рамках стратегии одновременно реализу- ется пять проектов, и совсем другое – когда их десятки. Ко всему прочему добавляется сложность в оценке выгод от реализации и окупаемости тех или иных нововведений, т.к. результаты далеко не всех проектов можно четко количественно измерить. Но даже если мы понимаем и оцениваем положительный эффект проектов и их соответ- ствие стратегии и фокусу ком- пании, в большинстве органи- заций в момент их реализации начинается настоящая битва за ресурсы, ведь невозможно выполнить одновременно все проекты с сопоставимой эффе- стивностью. В этой связи заказ- чики изменений – руководители, инвесторы и другие заинтере- сованные лица – начинают стал- киваться с проблемами уве- личения сроков или увеличения инвестиций для того, чтобы про- ект был выполнен с нужным уровнем качества и в срок. Поэтому компании начинают задумываться о необходимости перехода на другую ступень управления, которая поможет связать разрозненные части воедино, позволит достигать поставленных целей с задан- ным сроком, расставлять прио- ритеты с учетом стратегическо- го видения собственника, без- болезненно отказываясь от тех проектов, которые в это виде- ние не укладываются. Почему это важно? Ответ лежит на поверхности: во многих компаниях при работе над проектами руководство в тот или иной момент времени начинает фокусироваться на одном отдельно взятом проекте. Что сделать, чтобы завершить проект вовремя, как не выйти за рамки бюджета и сохранить нужный уровень качества? Много графиков, красивых отче- тов, восторженных отзывов. Но основная проблема кроется в том, что "за деревьями леса не видно". Невозможно строить эффек- тивную компанию, атомизиру- ясь до проектов, без стратеги- ческого видения всей картины происходящего. И тут многие начинают задаваться вопросом "А те ли проекты мы делали сейчас", потому как сам по себе проект вроде как классный и важный, но в системе целей компании, которые регулярно корректируются под воздей- ствием внешних факторов, ста- новится не особо-то нужен. Решает, допустим, руководи- тель производства металлурги- ческого холдинга реализовать инвестиционный проект по повышению производительно- сти трубопрокатной линии. Пишет бизнес-план, вносит бюд- жетные корректировки, прово- дит предварительные консуль- тации с потенциальными поставщикам оборудования. А потом оказывается, что собст- венник давно принял решение в принципе отказаться от тру- бопрокатного производства, потому что не удалось продлить договор с ключевым заказчи- ком. Время потрачено, даже, возможно, какие-то деньги вло- жены. Но стратегии компании этот проект не соответствует. В этом основное различие руководителя проекта и руко- водителя компании, они мыслят разными категориями: один про сроки, burn down chart, а другой про удовлетворение ожиданий акционеров в части доходности компании, роста стоимости акций, стратегические цели и ebitda. При этом задача руко- водителя компании – сформи- ровать у руководителей про- ектов понимание стратегиче- ских целей и утверждать про- екты, изначально соответствую- щие вектору развития бизнеса. Для того чтобы управление проектами работало на таргеты компании, мы используем управление портфелем про- ектов, которое минимизирует разрывы в ожиданиях и стрем- лениях между руководством компании и руководителями проектов. И здесь хочется остановиться скорее на практических аспек- тах этого процесса и тонкостях, а не на на канонических посту- латах и теории, поскольку в этой статье речь пойдет о том, о чем не написано ни в одной книге по теории управления, а влияние, которое оказывают эти факторы на эффективность компании, гигантское. Если исходить из среднеста- тистического определения, то управление портфелем про- ектов (англ. project portfolio management) – это механизм, предназначенный для трансля- ции стратегии в портфель про- ектов для последующей реа- лизации, планирования, ана- лиза и переоценки портфеля с целью эффективного достиже- ния стратегических целей орга- низации. Как мы видим из определе- ния, система управления порт- 38 • УПРАВЛЕНИЕ Управление портфелем проектов в ИБ егодня необходимость управления проектами для многих компаний уже данность, с которой не всегда и не у всех получается эффективно справляться: компании динамично растут, соответственно и число проектов увеличивается, ужесточаются требования к таким параметрам, как сроки, качество, соблюдение бюджета. С Сергей Рысин, эксперт по информационной безопасности Виталий Терентьев, руководитель дирекции специальных проектов hh.ru