Специальный выпуск "Спутниковая связь и вещание"-2023

экономик путем научного обобщения опыта компаний, уже прошедших этот путь. В России на базе второго междуна- родного стандарта в 2020 г. был при- нят ГОСТ Р ИСО 56002–2020 “Ин- новационный менеджмент. Системы инновационного менеджмента. Руко- водящие указания”, который содер- жит нормы и рекомендации по созда- нию системы инновационного ме- неджмента в организациях. Инновационный менеджмент всегда связан с процессом познания нового и обучения сотрудников компании. Он же диктует создание системы ге- нерации и заимствования новых идей с рынка и/или внутри компании. А работа с идеями, включая адекват- ную фильтрацию, акцентирование, проверку гипотез, становится еже- дневной активностью инновацион- ных подразделений в такой компа- нии. Рис. 3 (согласно ГОСТ Р ИСО 56002–2020) дает картину замкну- того инновационного цикла в си- стеме. Р иски инноваций Создание инновационного про- дукта — основная задача управления инновациями, и это всегда комплекс рисков. Например, необходимо пред- отвращение возможного случайного негативного влияния на основной бизнес компаний в связи неопреде- ленностями, возникающими при реа- лизации новых услуг и продуктов. Для минимизации рисков подразделе- ния инновационного менеджмента должны освободиться от груза истори- ческого опыта компании, часто мешаю- щего генерации новых идей и доведе- нию их до практической реализации. Как ни парадоксально, но зачастую это оказывается сложной задачей при работе с инновационными проектами. Наиболее существенные риски всегда сопряжены с объемом и ритмич- ностью финансирования. Это в пол- ной мере относится к финансирова- нию инновационной активности и за- купочной деятельности. Необходима легализация и открытость конкурс- ного отбора соисполнителей в области реализации инновационных решений, что в настоящее время не предусмот- рено нормативно в правовой базе конкурсного выбора поставщиков. Следующим по значимости риском может служить риск неправильной оценки или переоценки рынков, не- готовности продающих подразделе- ний к сбыту новых продуктов и услуг в запланированных объемах. П одразделения R&D Одним из ключевых элементов инно- вационного менеджмента являются подразделения R&D (Research and Development — подразделение по ис- следованиям и разработке). Их ти- пичными задачами могут стать те, что изображены на рис. 4. Такие подразделения существуют в компа- ниях SES и Hughes [9, 10]. По мнению автора, внедрение комплекса инновационного менеджмента может включать в себя следующие шаги: 1. Обновление или создание заново миссии и видения компании на пе- риод 5–10 лет вперед, вслед за кото- рыми определяется стратегия освое- ния новых рынков/продуктов/услуг. 2. Идентификация и выделение в компаниях инновационно настроен- ных доброжелательных [12] лиде- ров — приверженцев создания но- вого с целью формирования климата, способствующего генерации новых идей, полностью исключающего до- вления стандартов (мышления, пра- вил/устоявшихся норм) над реализа- цией идей в продуктах и услугах. 3. Пересмотр или выработка поли- тики и практики работы с рисками, связанными с инновационными раз- работками и внедрением. Работа с рисками — отдельное направление, требующее создания системы иденти- фикации, описания, предотвращения влияния рисков или минимизацию их влияния. Создание микроклимата организации, толерантной к рискам, не осуждающей исполнителей за ло- кальные “провалы”, а извлекающей уроки из них на будущее. 4. Определение ключевых исполни- телей и поставщиков, имеющих ком- петенции или заделы по направле- ниям, приоритетным для компании. 5. Проведение регулярных исследо- ваний потенциальных потребителей новых продуктов и услуг, тестирова- ние гипотез и минимально работаю- щих версий прототипа продукта (mi- nimum viable prototype – далее MVP), проведение пилотных про- ектов у лояльных клиентов. 6. Организация регулярного внут- реннего обучения и внутренних дис- куссий, мозговых штурмов, нацелен- ных на передачу новых знаний (на- пример, о новых технологиях и трен- дах, исследованиях рынков, потен- циале применения спутниковых тех- нологий в неоднозначных или спор- ных областях). 7. Организация независимого техниче- ского аудита планируемых решений. 8. Организация и легализация прак- тики адаптации молодежи в компа- ниях, так как инновации и развитие новых идей будут давать всходы только при регулярном пополнении компаний молодыми специалистами при условии сохранения преемствен- ности поколений, утраченной в по- следние десятилетия. За основу, на- пример, может быть принят опыт компании Hughes Networks [13]. К орпоративная культура Модернизация корпоративной куль- туры (рис. 5) организации при вве- 90 Ц икл запуска и поддержания регулярного управления комплексом инноваций Рис. 3