Специальный выпуск "Спутниковая связь и вещание"-2023

дении комплекса управления иннова- ционным развитием обычно отдается на откуп кадровым подразделениям. На наш взгляд, учитывая модель Дила и Кеннеди [14], можно пока- зать, что культура должна быть на- целена на смещение целевых устано- вок коллектива от процесса как мо- тивирующего фактора, то есть с того, как это делается, на то, что будет ре- зультатом их труда; результат ввиду сложности, ресурсоемкости и дли- тельности проектов в спутниковой отрасли может быть и недоступен здесь и сейчас, а виден в перспективе 3—5 лет. К онкуренция и ее прогноз на российском рынке Исторически сложилось так, что те- кущий уровень конкуренции на рос- сийском рынке спутниковой связи довольно низкий. Этому способство- вало ограниченное количество на нем игроков и потребителей услуг спут- никовой связи. Кроме того, переход к другому оператору практически не- возможен, что обусловлено высо- кими затратами на приобретение но- вого оборудования (так называемые switching costs) и нормативно-право- выми положениями (новая сеть – новые разрешения). С появлением новых услуг, и осо- бенно услуг на базе новых стандар- тов 5G NTN, когда терминальное оборудование становится массовым ввиду его удешевления за счет при- менения электронной компонентной базы массового рынка наземных сетей 5G, рынок объективно должен расшириться, количество услуг на нем также должно вырасти, конку- ренция за новых абонентов обост- рится и приобретет новое качество. Этому способствует и облегченный способ подписки на услуги: потребу- ется всего лишь замена сим-карты, а с недавнего времени уже и использо- вание электронных сим-карт. Во- просы облегченной регистрации спут- никового оборудования тоже будут решены, если операторы посчитают это необходимым, если это даст им приток новых абонентов. Эту конку- рентную борьбу выиграют опера- торы, которые смогут правильно идентифицировать потребности буду- щего рынка, новых клиентов и свое- временно перегруппировать свои ре- сурсы, вложившись в R&D, подо- брать правильных партнеров, разра- ботчиков и поставщиков. З атраты на R&D Хотя в открытой публичной финансо- вой отчетности большинства спутни- ковых операторов отсутствуют строчки затрат на R&D, автор нашел на сайте www.nasdaq.com информа- цию о том, какой процент от ежегод- ной выручки крупнейшие интернет- компании, производители смартфонов и ИТ-гиганты тратят на исследования и разработки (R&D) (см. табл. 2). Трудно судить о том, что компании, указанные в табл. 2, относят к иссле- дованиям и разработкам, а что к опе- рационной деятельности. Подход к развитию и эксплуатации постоянно модернизируемых софтвер- ных разработок и решений, называе- мый DevOps, позволяет “размазать” затраты между собственно исследова- ниями и разработкой и текущей экс- плуатацией и поддержкой решений, а поэтому приведенные цифры хоть и впечатляют, но могут не отражать реальной картины затрат на R&D. Обобщая данные табл. 2, можно утверждать, что уровень затрат на R&D в 10–13%% является средним для глобальных американских ком- паний – гигантов сектора инфоком- муникаций. 91 2023 СПУТНИКОВАЯ СВЯЗЬ И ВЕЩАНИЕ Т иповые задачи подразделения R&D [11] в российских компаниях (на основе опросов респондентов; данные в % от общего числа опрошенных) Рис. 4 14]) " " ( / / - ) , - " ( ) " " ( . ) " " (. , ) Т ипы корпоративных культур и переход между ними при внедрении комплекса инновационного менеджмента [14] Рис. 5