Журнал "Системы Безопасности" № 4‘2020

К О М П Л Е К С Н А Я Б Е З О П А С Н О С Т Ь , П Е Р И М Е Т Р О В Ы Е С И С Т Е М Ы 84 управления изменениями в поведении. Если удастся его изменить, мотивировать людей выполнять работу в соответствии с новыми пра- вилами, тогда будут происходить изменения и система качества безопасности начнет работать – она внедрена. Система качества охватывает индивидуальную, коллективную и организационную составляю- щие личностных изменений. Индивидуальная составляющая – это поэтапное изменение в работе сотрудника, связанное с его отношением. На первом этапе происходит осо- знание необходимости изменений, затем воз- никает изменение отношения к системе каче- ства, в конце сотрудник принимает изменения и осуществляет их. Когда люди работают в при- вычной для себя среде, они не хотят что-либо менять и первой реакцией будет реакция сопротивления. Управление изменениями каче- ства безопасности, связанными с индивидуаль- ной составляющей, приводит к тому, что сотруд- ники не воспринимают изменения в совершен- ствовании процесса обеспечения безопасности как негативный фактор и принимают их. Следующая часть личностных изменений связа- на с изменениями коллективной составляющей качества безопасности, так как в процессах при- нимают участие группы сотрудников, которые не одновременно начинают работать по-ново- му. Коллективная составляющая качества без- опасности подразумевает изменения во взаи- моотношениях между сотрудниками. Организационная составляющая личностных изменений предполагает изменения в культуре безопасности. Уровень культуры безопасности возрастает, у сотрудников возникает потреб- ность создавать корпоративные знания в обла- сти безопасности и управлять ими. Эта состав- ляющая личностных изменений формирует систему наставничества, обмен опытом и зна- ниями в области безопасности между сотруд- никами. Управление организационными изменениями качества безопасности – это проведение изме- нений, не связанных с поведением и сознанием людей, изменениями в процессах, системах, организационной структуре сил безопасности. Оно связано с технической стороной измене- ний, использует методы управления проектами для обеспечения безопасности на более высо- ком уровне, более формализованно и структу- рированно, чем изменениями на личностном уровне. Оба вида изменений осуществляются совместно, так как нельзя проводить организа- ционные изменения без изменения поведения сотрудников. Изменения в поведении сотруд- ников приводят к организационным измене- ниям, управление которыми затрагивает дея- тельность сотрудников, подразделений, орга- низации ВРО в целом. Динамика поведения сотрудников Заинтересованность сотрудников ВРО в реали- зации предлагаемых изменений качества без- опасности достигается их вовлечением в изучение проблем. Пока сотрудники не пой- мут, для чего внедряются новые процедуры, они будут считать это тратой времени. Их сле- дует проинформировать об изменениях и о том, что система качества не повод для обсуждения, что она будет иметь положитель- ные последствия для всех, кто будет ее приме- нять. Если новые методы работы не поддержи- ваются и не стимулируются руководством, люди возвращаются к старым. После того как процедуры системы качества начинают дей- ствовать, сотрудники не нуждаются в приказах. Они обучены новым методам работы, но нужна поддержка руководства, вовлечение в процесс принятия решений, возможность обсудить, насколько полезны действия по системе качества. август – сентябрь 2020 www.secuteck.ru Таблица 4. Базовые принципы управления изменениями качества безопасности ВРО Таблица 5. Этапы перехода от текущего состояния к целевому Определение целей изменения качества безопасности Необходимо определить цели, которые на личностном уровне должны согласовываться с организационными изменениями. Существует риск, что организационные изменения не получат необходимой поддержки на личностном уровне Понимание существующего состояния дел в области обеспечения безопасности Необходимо знать, каким образом работа осуществляется в данный момент, какие факторы заставляют персонал выполнять работу именно таким образом Планирование изменений качества безопасности Разработка плана для определения влияния личностных изменений на организационные изменения, выявления преимущества изменений, возможных трудностей, альтернативы для реализации организационных изменений Информирование персонала Необходимо предоставить информацию о проведении изменений, к чему они должны привести. Незнание целей повышает уровень тревожности персонала Таблица 7. Основные причины сопротивления при внедрении системы управления изменениями качества безопасности Таблица 6. Подходы управления организационными изменениями качества безопасности Этап подготовки изменений, включающий в себя действия по определению целей и методов проведения изменений, выявлению ограничений и причин сопротивления изменениям Этап реализации изменений, разработки плана проведения изменений, его реализации. Инструмент изменений на личностном уровне – мотивация персонала, а организационных изменений – проектное управление. Применяются методы и виды мотивации для управления изменениями на личностном уровне и методы ведения проекта для организационных изменений Этап закрепления изменений, обобщения обратной связи от сотрудников, анализа результатов, определения расхождения между целевыми показателями и достигнутыми изменениями, внесения корректив в порядок реализации изменений Антикризисный подход Подход непрерывного совершенствования Адаптивный подход Для проведения изменения в короткий период времени, достижения быстрых результатов. Менее предпочтителен, так как вызывает сопротивление персонала Оптимальный для внедрения изменений качества безопасно- сти. Изменения происходят постепенно, затрагивая по нарастающей все большее количество элементов Средний между антикризисным и подходом непрерывного улучшения. Изменения осуществ- ляются этапами. После проведе- ния этапа наступает период рабо- ты без изменений. Далее начина- ется следующий этап Потеря своего положения в организации Сотрудники опасаются, что в результате внедрения системы качества могут ухудшиться их условия труда, уменьшится зарплата, увеличится нагрузка Сомнения в необходимости изменений Сотрудники не понимают, для чего внедряется новая система, считают эти работы бесполезными, а ситуацию нормальной, не требующей никаких изменений Недовольство вмешатель- ством в свою работу Сотрудники считают, что выполняют работу наилучшим образом. Вторжение в сферу их деятельности вызывает сопротивление Неожиданность проводимых изменений Сотрудники не знают об изменениях и сопротивляются им Незнание сотрудниками целей изменения Непонятна цель изменений, что вызывает их отторжение Инертность в решении сложившихся проблем Сотрудники не хотят браться за решение проблем Сомнение в своей компетентности Сотрудники сопротивляются внедрению системы качества, сомневаются, что смогут освоить новые навыки и умения Нежелание менять сложившиеся отношения Сотрудники против изменений, их все устраивает Сомнения в компетентности людей, проводящих внед- рение системы качества Сотрудники относятся с подозрением к переменам, предлагаемым теми, кого не уважают или кому не доверяют. Важно участие высшего руковод- ства и административная поддержка проводимых изменений