Журнал "Системы Безопасности" № 6‘2022

В Ц Е Н Т Р Е В Н И М А Н И Я 108 рительных предложений, необходимо миними- зировать по продолжительности, чтобы обеспе- чить достаточное время для практической отра- ботки и внедрения. 2. Чтобы скоординировать ИТ-решения в рам- ках распределенных структур, целесообразно провести экспресс-ИТ-проекты по концептуаль- ной разработке типовых ИТ-решений на основе отечественных продуктов (и ПО, и железа). 3. Для целого ряда организаций задачи, постав- ленные по импортозамещению, потребуют опе- ративного пересмотра программ ИТ-проектов с отказом от уже выбранных импортных решений либо с жесткой локализацией импортных реше- ний при усилении информационной безопас- ности. 4. Импортозамещение резко ограничивает рамки выбора программных решений. Подход можно сформулировать следующим образом: какое отечественное решение можно оператив- нее адаптировать к бизнес-потребностям? 5. Обязательными для ИТ-проектов становятся две составляющие: l отработка вопросов ИБ на основе отечествен- ных решений; l развертывание аппаратной части проектов с учетом отечественных решений. При этом обязательными элементами должны стать экспертиза и анализ совместимости отече- ственного ПО и применяемого железа. Варианты технической поддержки При выборе внедряемых отечественных реше- ний необходимо анализировать и возможные варианты технической поддержки. Несмотря на различные формы, на рынке таких вариантов всего лишь три: 1) полная поддержка от производителя; 2) полная поддержка за счет собственной ком- петенции заказчика; 3) комбинация компетенций заказчика и про- изводителя. В этом перечне поддержка от интегратора- внедренца является поддержкой от производи- теля и не более того, только выведенной из организационных рамок производителя. Привычным для ИТ-отрасли является комбина- ционный вариант, его методика обкатана. В части импортозамещения подобную систему поддержки еще необходимо выстроить по большинству специализированного ПО и отече- ственного железа. Поэтому на горизонте 2–3 лет упор придется делать на внутренние компетен- ции заказчика, на обучение собственных спе- циалистов. К слову, параллельно должна появиться сеть федеральных и региональных центров компе- тенций по основным видам решений. По сути, это копирует подход, принятый в силовых структурах, но в нынешней ситуации он пред- ставляется целесообразным. Подходы к планированию импортозамещения в ИТ и ИБ Решить задачи в поставленные сроки (2025 г.) невозможно без выполнения следующих дей- ствий. Необходима оперативная корректировка, в том числе и неплановая, бюджетов и бизнес-пла- нов. За 2–3 месяца целесообразно скомплекто- вать анализ, выбрать решение, сформировать планово-экономическое обоснование (ПЭО), финансовые корректировки и принять необхо- димые нормативно-корпоративные решения. Кроме того, следует пересмотреть принципы закупочных процедур. То, что раньше было "злом" – изначально выбранное решение, – с учетом отечественных реалий может стать правилом при импортозамещении. Поэтому разработка типовых решений позволит суще- ственно сократить опросы рынка, запросы тех- нико-коммерческих предложений (ТКП) на обезличенные требования и т.д. Это надо при- нять как требование ситуации. В качестве первого шага, вне зависимости от объема ИТ, целесообразно выработать концеп- цию импортозамещения и получить ее одобре- ние у руководства. Формат такой концепции определяется в соответствии с нормативами хозяйствующего субъекта. При выработке кон- цепции необходимо учесть: l нормативные ограничения (указы президен- та, директивы правительства и иные акты); l ресурсные, в том числе финансовые, возмож- ности; l технологические ограничения, в том числе реализованные архитектурные решения; l влияние импортозамещения на производ- ственные и управленческие процессы. Существующие нормативные требования кон- кретизировали обязательную область импор- тозамещения – объекты КИИ. Но даже неболь- шой анализ показывает, что в современной информационной взаимосвязи переоснаще- ние объектов КИИ на отечественные решения потребует переоснащения и связанных с ними объектов. Поэтому при выработке концепции следует не ограничиваться только объектами КИИ, а учитывать все информационные взаи- мосвязи. Бесспорным остается тот факт, что и архитектура решений, и инфраструктура для них в подав- ляющем большинстве организаций сформиро- ваны на иностранных, хотя и международных, протоколах и с применением импортного обо- рудования. Процессы автоматизированы имен- но с учетом и на основе этого. Поэтому переход к импортозамещению имеет целый ряд техно- логических ограничений: l необходимо адаптировать отечественные решения к уже реализуемым протоколам и архитектурным решениям либо прорабаты- вать этот аспект с разработчиком; l не следует рассчитывать (особенно на началь- ном этапе) на полное повторение и полную замену функциональности, надо разрабаты- вать корректирующие и адаптационные решения; l нужно учесть, что не под все западные биз- нес-процессы удастся сразу найти отечествен- ное ПО; l целый ряд ограничений функциональности и производительности будет актуальным и при импортозамещении инфраструктуры. При выработке решения по импортозамещению целесообразно проработать с управленческими и производственными подразделениями окно возможностей по функциональности информа- ционных систем, то есть определить допущения изменения функциональности. Сразу необходи- мо учесть, что для технологических систем и автоматизированных систем управления техно- логическим процессом (АСУ ТП) такого окна возможностей не может быть по определению, только полный аналог функциональности. Еще одно очень важное замечание: чтобы выно- сить вопрос импортозамещения на обсуждение с руководителями организации, необходимо представить четкое обоснование: l почему меняем; l что меняем; l на что меняем и почему; l какие силы и средства нужны; l как предлагается решить задачу по времени; l какой эффект будет получен к 2025 г.; l как будет выглядеть совокупная стоимость владения новыми решениями; l как будет обеспечена/сохранена информа- ционная поддержка руководства и основных бизнес-подразделений в ходе и по результа- там импортозамещения; l какие контрольные вехи предлагается устано- вить. Эффекты от планирования – сочетание ресурсов и достаточности Для ИТ-подразделений стала актуальной задача поиска, анализа и формирования необходимых решений на отечественной основе. Под это целесообразно сформировать штатную органи- зационную структуру для изучения, поиска, ана- лиза и взаимодействия с отечественными про- изводителями. Так, в рамках решения задач ИТ-проектов мы можем сформировать следующую схему: l на стороне заказчика происходит постановка задачи, проводится анализ и с помощью цент- ров компетенций выбираются необходимые решения; l центр компетенций (в случае формирования) взаимодействует с разработчиками при необходимости совершенствования продук- тов и решений в интересах заказчиков; l разработка и внедрение организуется заказ- чиком; l техническая поддержка реализуется на сторо- не заказчика за счет формирования внутрен- ней компетенции. На этапе подготовки особое внимание необхо- димо уделить ресурсным возможностям, выде- лив четыре составляющие: 1) потенциал компетенций персонала; 2) наличие решений, которые могут быть при- менены или адаптированы в установленные сроки; 3) наличие организационной структуры, кото- рая будет решать задачи импортозамещения, и взаимодействие этой структуры с различными центрами компетенций и отечественными раз- работчиками; 4) достаточность финансовых ресурсов для реа- лизации задач. Отдельно остановимся на потенциале компе- тенций персонала. Не секрет, что в ИТ и ИБ на уровне программистов, администраторов и специалистов техподдержки существует при- вязка их компетенции к конкретным продуктам и решениям. Полизадачность в этом круге ско- рее крайне редкое исключение. Обусловлено это и тем, что нельзя объять необъятное, декабрь 2022 – январь 2023 www.secuteck.ru