Журнал "Information Security/ Информационная безопасность" #1, 2020

– С чего вы начали, придя в компанию Check Point? – Когда я пришел сюда работать, Check Point, как говорится, был "широко известен в узких кругах". То есть у ком- пании было нишевое решение с десят- ками заказчиков, которые работали с компанией на протяжении многих лет. При этом с точки зрения бизнеса офис не рос. Руководство видело, как разви- вались конкуренты и как развивался рынок информационной безопасности в целом. Возникало ощущение, что пора выходить из зоны комфорта, поэтому передо мной поставили обширную зада- чу – выстроить бизнес по-новому. Нача- лось все со строгого вертикального деления внутри команды и определения сотрудникам их конкретных функций. У нас появились те, кто занимается нефтяным, энергетическим рынками, коммерческим, финансовым, и появи- лись так называемые канальные прода- жи. Каждое из этих направлений полу- чило свой внутренний план развития. Если раньше маркетинг компании напо- минал "стрельбу из пушки по воробьям", то теперь он стал более таргетирован- ным, более индивидуальным. В том числе пришлось активизировать работу по локализации продукта: во главу были поставлены процессы сер- тификации, правильное обеспечение цепочки поставок, нотификация обору- дования, соответствие внутренним рос- сийским требованиям – все это было в приоритете. Мы вложились в обучение специалистов, и это была одна из важ- нейших стратегических задач. Мы актив- но занимались работой с учебными цент- рами, построением системы обучения заказчиков: при покупке оборудования выдавались ваучеры на обучение. Не хватались за все сразу. Приходилось даже отказываться от участия в некото- рых проектах. Первое правило, которое я для себя выработал за всю историю карьеры: нужно иметь план и понимать, на что хватает ресурсов. – Такой нестандартный вопрос: сколько длится ваш рабочий день и рабочий день сотрудников ком- пании? На часах уже почти 11 утра, а сотрудники только начинают подтягиваться... – Не судите по офису. На сегодняшний момент у нас 46 человек в команде, а посадочных мест – 23. Сделано это спе- циально. Потому что я не верю, что хоро- ший продавец должен сидеть постоянно перед компьютером в офисе. Мне важен результат. Я готов предоставить рабочее место, если это нужно человеку, но все- таки я считаю, что продавец / pre-sale- инженер должен быть у заказчика. Он не должен сидеть и заполнять бессмыслен- ные таблицы, рассылать кучу писем. Я за человеческое общение, за чашку кофе, за переговоры. Практика показывает, что как только уходишь в бюрократию, теряешь контакт с клиентом. Например, кризис 2014 года для нас был показателен. Очень многие ино- странные компании тогда приняли реше- ние не инвестировать в рынок, посмот- реть, что будет дальше. А мы сделали наоборот. Мы вложились в команду, мы вложились в маркетинг, и все эти годы, когда заказчики страдали от падения курсов и нехватки бюджетов, мы всегда были рядом. Любой экономический кри- зис когда-нибудь заканчивается. Вся экономика всегда идет по спирали. Рано или поздно у заказчика возникнет про- блема или задача по информационной безопасности. И наша цель – чтобы в этот момент он подумал: "О, есть Check Point. Эти ребята были со мной рядом даже тогда, когда конкретных денег или конкретных проектов не было, но я знаю их продукт, я знаю, кто мне поможет быстро сделать то, что мне нужно". Это была стратегия в кризисный период. Она очень хорошо себя оправдала. Мно- гие американские и европейские вендо- ры ушли с рынка. А мы все это время вели активную пропаганду, которая поз- волила нам сделать серьезный прорыв. Было несколько лет, когда рост ком- пании был более 50% в год на фоне общего роста рынка на 10–12%. Если взять средний рост рынка за последние пять лет, то наш рост составит порядка 25% в год. То есть мы всегда опережаем рынок. – В свою команду людей вы отбираете по человеческим каче- ствам, так называемым Soft Skills? – Да. Я сторонник того, что человека можно научить практически всему. Из чего состоит компьютер, из чего состоят UTM-решения, которые мы продаем, – человек за месяц-два выучит. Чему достаточно тяжело научить в корпора- тивной структуре, это как раз каким-то простым человеческим качествам. То есть как человек общается, как он себя позиционирует, как позиционирует ком- панию, какой у него кругозор, о чем он будет говорить с заказчиком, и т.д. Очень важно подобрать людей, которые будут соответствовать своим местам. Это относится и к возрастным катего- риям. – Что вы имеете в виду, говоря о возрастных категориях? – Очень часто, особенно в междуна- родных компаниях, стремятся нанимать более молодых специалистов. К чему это приводит? Особенно сейчас, в момент смены поколений. Дело в том, что зачастую у заказчика в руководстве находятся люди с уже достаточно боль- шим жизненным опытом. Например, это люди, которые с должности бурильщика в нефтяной компании дослужились до уровня вице-президента по безопас- ности. То есть человек с тридцатилет- ним-сорокалетним опытом, его дети старше, чем люди, которых компании нанимают продавать. Тогда возникает вопрос: о чем ему разговаривать с таки- ми продавцами? Да, ты можешь пре- красно провести презентацию продукта. Но когда ты окажешься за пределами информационного поля по своему про- дукту, то говорить не о чем, общих инте- ресов нет. У меня достаточно молодая команда, но в ней есть люди, которые занимаются уникальными вещами: кто-то ходит в горы, кто-то читает тренинги по само- развитию, кто-то увлечен изучением религий, кто-то занимается автоспортом, и т.д. И я всегда стараюсь нанимать людей, которые могут чему-то научить, • 9 ПЕРСОНЫ www.itsec.ru Реклама