Журнал "Information Security/ Информационная безопасность" #1, 2020

с которыми интересно поговорить и о том, что происходит вне продуктового портфеля Check Point. – В небольшом офисе все на виду, но не каждый способен работать с полной отдачей? – Да, это первое. Второе, что я куль- тивирую в команде, – полную ответ- ственность за свой фронт работ. Всегда говорю сотрудникам, что у них есть право на ошибку. Не стою рядом с ними и не диктую, что нужно делать. У них есть выбор, как поступать, но они отве- чают за результат. Если не принес результат, то можно сесть и обсудить, что именно не получилось. Для меня то, как человек может объяснить свою ошибку, тоже является критерием оцен- ки. Очень часто я слышу, что сотрудни- ков называют "семьей"... Я бы не сказал, что это семья, это команда единомыш- ленников. Да, мы спорим. Часто прини- маются решения, которые идут вразрез с моим видением. Но здесь каждый заряжен на результат. Люди работают на достижение целей. Для моей команды основной драйвер – попытаться сделать невозможное. – Учитывая вышесказанное, в вашей команде допустимы любые способы достижения целей? Другими словами, допу- стимо ли нарушений правил ком- пании, например? – Есть определенный набор правил, сводов, законов, который нерушим. Какие бы ни были отношения в коллек- тиве, ради результата можно не все. Есть набор правил, который связан с эти- кой ведения бизнеса, с правилами веде- ния бизнеса, с внутренними корпора- тивными процедурами... Их нельзя нару- шать. Они написаны потом, кровью и опытом ведения бизнеса. Вот с точки зрения тактических под- ходов у человека, конечно, есть свобода. Если стоит задача продать определен- ный продукт по конкретной цене, я не приму результат, при котором сотрудник мне скажет: мол, я продал, но в два раза дешевле. Это неправильно, это не победа. Победа – это сделать все необходимое, чтобы довести дело до нужного результата. Поэтому дружеская атмосфера имеет свой лимит. В прин- ципе, каждый понимает эти границы. Когда я ввожу подобные лимиты, то всегда объясняю людям, зачем это нужно. Считаю, что руководитель, кото- рый не рассказывает своим сотрудни- кам, почему они внедряют то или иное, делает очень большую ошибку. – У вас были случаи, когда при- ходилось защищать своих сотрудников? – Я всегда на стороне своего сотруд- ника. Не понимаю, как можно не отстаи- вать своего сотрудника, особенно если ситуация стала публичной. Ведь люди чувствуют себя незащищенными, если руководитель не стоит за них стеной. Могу честно сказать, мне приходилось отстаивать своих сотрудников. Это не было какое-то правонарушение, это была ситуация, когда компания прини- мала решения, которые шли вразрез с моей конкретной стратегией на рынке. Вплоть до того, что приходилось класть свое заявление на стол и говорить: мол, если это будет происходить, если вот так вы будете оценивать моих людей и принимать решения за меня, тогда я вам не нужен как руководитель. И команда это ценит. Они знают, что если мы правы и не нарушили ничего, что действительно нельзя нарушать, то в этом случае я как руководитель буду за них биться до последнего. – Вы чувствуете кадровый голод, на который часто ссы- лаются другие участники ИБ- рынка? – Вы знаете, людей-то много. Но вот эти поколения, конец восьмидесятых- начало девяностых, это вот те люди, которые уже не студенты, уже имеют какой-то опыт, они, к сожалению, очень часто живут иллюзиями. И эти иллюзии разбиваются, как только экономика начинает пошатываться. Часто приходят кандидаты, особенно из западных вен- доров, которые привыкли к хорошим костюмам, корпоративным машинам, страховкам и т.д... Они приходят и гово- рят, что хочу получать столько-то. На что я прошу их рассказать, что они умеют делать, потому что деньги четко привязаны к тому, что человек может сделать для компании. И они начинают рассказывать, что были частью опреде- ленного процесса по передаче инфор- мации от заказчика к человеку, прини- мающему решения. И таких людей очень много. Они хорошие сами по себе, но у них нет навыков. Вот этот инфантилизм встречается как в студентах, так и в достаточно зрелых людях, которые думают, что быть винтиком в корпора- ции, – это заслуженная должность. – Каких специалистов больше всего не хватает? – Технических специалистов очень не хватает. Мы проводили интервью со студентами. Вот что интересно: они не понимают простых законов спроса и предложения. Когда ты находишься на рынке, где есть сто тысяч специали- стов по одному продукту, то твоя цен- ность и стоимость очень сильно меняет- ся. Чем более уникальное предложение, тем больше на него спрос. Мне кажется, нашей молодежи нужно задуматься об обучении каким-то точечным вещам, тому, что никто не делает. Из опыта "Лаборатории Касперского" могу рассказать. Мы однажды искали человека, который знает одновременно и арабский, и английский языки. Ему готовы были платить любые деньги за то, чтобы он просто мог читать по-араб- ски, переводить и быть связующим зве- ном. Но у всех, кто приходил на собесе- дование, английский, французский, немецкий. А люди, которые изучали арабский, уже давно устроены в МИДе, каких-то корпорациях, которые работают на арабский рынок, и т.д. Кадровый голод сейчас происходит не из-за демографических ям, а потому что молодежь изучает то, что в данный момент модно. Если вы учитесь на физ- техе, уйдите в область Data Science. Этих специалистов через пять лет будут искать днем с огнем за любые деньги. Если вы занимаетесь информационной безопасностью, изучайте продукты, кото- рые менее известны и перспективны. Надо знать основы, но чтобы дальше успешно развиваться, нужно стать спе- циалистом в какой-то узкой области. l 10 • В ФОКУСЕ Ваше мнение и вопросы присылайте по адресу is@groteck.ru