Журнал "Information Security/ Информационная безопасность" #2, 2022

искренне верил в нас. И мне жаль, что он не дожил до сегодняшнего дня, когда мы подписываем рамочные корпора- тивные соглашения с крупными заказ- чиками на долгосрочные гарантирован- ные поставки наших продуктов. – Невероятная, очень интерес- ная история! С чего вы начинали производство? – 11 ноября 2016 г. мы зарегистри- ровали компанию "Гетмобит" в особой экономической зоне технико-внедрен- ческого типа в Дубне. У нас собствен- ная производственная инфраструктура, независимое управление номенклату- рой комплектующих и логистикой. Сей- час у нас компактная команда полного цикла, включая собственный RnD-центр и центр компетенций по созданию решений на базе наших технологий и продуктов. "Гетмобит" – мое детище. У нас даже мысли не было нанимать внешнего гене- рального директора на операционное управление. Прожить вместе с продук- том все его стадии, сделать его узна- ваемым и превратить в бренд до того, как начали использовать, заявить с уве- ренностью на MWC, что готовы работать на международном рынке, стартовать продажи в крупных клиентах с нуля – это большая ответственность и мотива- ция, которую невозможно "вживить" в чужую голову. Был сложный момент создания коман- ды с нуля. Предстояло собрать полно- ценную команду разработчиков, архи- текторов, конструкторов, аналитиков в стартап с абсолютно инновационным продуктом – вообще было непонятно, что их может привлечь. Первые собеседования проводила сама. Знакомясь со мной, ребята виде- ли, как я верю в продукт, понимали, что я хорошо знаю рынок и умею про- давать технологии, а этот проект не заказная разработка и не какой-то сверху спущенный госзаказ. Эти факты оказались поважнее финансовой моти- вации. – По какому принципу вы наби- рали людей в команду? – Все очень зависит от жизненного цикла компании, жизненного цикла раз- работки, от задач, которые стоят на данный конкретный момент времени. Я не буду нанимать людей просто ради того, чтобы они были. У нас очень много кросс-функциональных задач. Условно: full-stack-разработчики могут заниматься сразу и бэкэндом, и фронтом, а мобиль- ный разработчик – веб-дизайном. В команде есть и студенты. Мне нра- вится с ними работать, это кладезь творчества. Но не все руководители готовы находить время на "натаскива- ние" ребят, что меня искренне огорчает. Что касается необходимых для разра- ботчика качеств, то, я считаю, если ты идешь в программирование, если ты идешь разрабатывать аппаратное обес- печение, то в детстве, возможно лет в восемь, ты собрал свой первый ком- пьютер из конструктора. И у тебя точно был конструктор "Юный электроник" или что-то подобное. Для студента преимуществом будет, если он пробовал свои силы в разра- ботке. Важен любой код, который когда- либо был написан. Смотрим на оформ- ление, соблюдение правил, синтаксиса. Философия написания кода – это искус- ство. В нашей компании работает тех- нический директор с огромнейшим опы- том. Он может посмотреть на код и ска- зать, гениален программист или нет. Я всегда проявляю определенную щепе- тильность в вопросах найма перспек- тивных сотрудников и прошу с особым вниманием относиться к молодым ребя- там, чтобы не просмотреть тех, кто может стать лучшим у нас. В самом начале поиска команды у меня вообще не было ощущения, что есть дефицит кадров на рынке. Я до сих пор считаю, что его нет. Потому что если есть необходимость, то и люди подходящие найдутся. К нам, например, приходят бывшие сотрудники Cisco. Для меня это в какой-то степени означает высокий уровень, который "Гетмобит" задает своими идеями и наработками. Очень важное человеческое качество, на которое мы обращаем внимание, – это жажда жизни и творчества, горящие глаза, желание сделать что-то новое, ранее незнакомое. Не все к этому гото- вы. Некоторые – теоретики, или же им просто комфортно в рутине. У нас нет рутины. У нас 2-недельные спринты, цели на месяц – квартал. Это держит в тонусе команду и в какой-то степени дисциплинирует клиентов. Мы создаем коммерческий продукт, а не работаем "в корзину" ради освоения бюджетных денег. Приходится, конечно, и расставаться с разработчиками. Но те, которые ухо- дили за большими деньгами, до сих пор помогают команде и следят за успеха- ми. Есть студенты, которые работают у нас с 3–4 курса. За ними охотятся, их переманивают, потому что здесь они получают уникальный опыт, стопроцент- ное практическое образование в сфере разработки продукта. Слово "продукт" ключевое. Они здесь не просто учатся проектировать и создавать фреймворки, ребята работают с пользовательскими историями и как аналитики, и как архи- текторы: видят, какая проблема была на входе, что заказчик хочет получить в результате. Вовлечены в продукт осо- знанно и полно. Что касается меня, то у меня несколько ролей в команде. Я генеральный дирек- тор, основатель и евангелист, владелец продукта и маркетолог-аналитик. У меня есть сыгранная команда управленцев. Я даже научилась делегировать. Но формирование видения того, каким будет наш продукт в будущем, трудно от себя отпустить или полностью деле- гировать, скорее мы это делаем вместе. – Миссию вашей компании должны понимать все сотрудни- ки? – Да. У нас, например, есть очень важный этап в жизни каждого сотрудни- ка: после того, как они к нам приходят, им предстоит онбординг, погружение в продукт и нашу культуру разработки. В течение трех месяцев испытательного срока сотрудник работает в соответствии с целевой картой, в которой прописано, чему он должен научиться и каких результатов достичь. Период адаптации не означает про- стой с точки зрения результатов работы. Часть выполненных задач в период онбординга и испытательного срока идет в продакшн. На самом деле это очень стимулирует программистов, когда они практически сразу видят результат своей работы. В компании у ребят есть все возмож- ности для роста от джуниора до сеньора, тим-лида или руководителя. Обидно, конечно, когда после нескольких лет кропотливой работы над "огранкой" про- граммиста их пытаются "схантить". Удер- живаем сотрудников кросс-функциональ- ными задачами, переключением между проектами, интересными перспектива- ми... В нашей компании идея создания инновационного продукта и общая цель первичны по отношению к финансовой мотивации. Наличие идеи гарантирует сплоченность в команде. А только на финансовых инструментах и бесконеч- ном росте зарплат продукт не создашь. В какой-то степени нужно быть "голод- ным", чтобы создавать новаторские исто- рии. Я приучаю своих сотрудников к тому, что результаты их работы, их творчества должны купить. У нас проходят встречи с разработчиками, где мы объясняем, кому и как продаем, на какой стадии находятся проекты, кто наши конкурен- ты, почему меняются приоритеты. Строим прозрачные коммуникации на всех этапах создания продукта. Сотруд- никам важно видеть результаты и пер- спективу, куда двигаться дальше и как улучшить продукт, чтобы заработать вместе. – Как восприняли GM-BOX на российском рынке? – Когда мы зарегистрировали компа- нию, логотипы и торговую марку офи- циально, в конце 2017 г., состоялся первый пилотный проект у заказчика, связанный с апробацией технологий удаленного рабочего места. В 2018-м мы впервые презентовали нашу умную док-станцию GM-Box на Mobile World Congress в Барселоне. В стратегии 18 • В ФОКУСЕ