Журнал "Information Security/ Информационная безопасность" #5, 2024

ский факультет Санкт-Петербургского государственного университета стало следующим логичным шагом. Я выбрала специализацию "математическое обес- печение вычислительной техники и авто- матизированных систем". С этого момен- та мой путь в программировании стал вполне определенным. Во время учебы я, как и многие сту- денты, подрабатывала, занимаясь раз- работкой. В моем профессиональном опыте есть написание кода и на C++, и на Java, и на Visual Prolog. Нас тогда учили, что синтаксис языка – дело вто- ростепенное. Важно быть разработчи- ком, человеком, который понимает суть и умеет решать задачи. Мир Software Development стал моей полноценной профессией. Сначала это был просто интерес, затем – учеба, под- работки, а потом уже и карьера, которая началась с разработки. Сегодня для меня это не просто работа, а дело всей жизни. Развитие карьеры привело к знаком- ству с разными отраслями. На каком-то этапе я отошла от только ИТ-мира раз- работки и оказалась в крупных энтер- прайз-компаниях других экономических секторов, где технологии так же играют ключевую роль. За эти годы успела поработать и в банковском секторе, и в телекоме, и в нефтегазовой инду- стрии. Во всех случаях к ИТ предъявля- лись высочайшие требования, они были неотъемлемой частью, поддерживающей основные бизнес-процессы. – Возникали трудности при переходе из одной сферы в силь- но отличающуюся от нее дру- гую? – Да, эти отрасли оказались совер- шенно разными мирами. Например, раз- работка и внутренние ИТ-системы в неф- тегазе и в телекоме – это принципиально разные подходы, культура и задачи. Тем не менее, я рада, что мой профес- сиональный путь привел меня в такие разные среды. Мне это позволило уви- деть мир с новых сторон и осознать, насколько разнообразным может быть отношение к одним и тем же компетен- циям и задачам. Любая карьера, на мой взгляд, выигрывает от такого опыта: он учит адаптироваться, понимать людей и их подходы. – Как вы пришли в информа- ционную безопасность? – С информационной безопасностью я познакомилась ближе, когда пришла работать в "Лабораторию Касперского". На тот момент я занимала позицию, свя- занную с управлением разработкой. Это было время стремительного роста ком- пании: она выходила на международные рынки, а численность сотрудников уве- личивалась в разы. Мы понимали, что такой рост требует системного подхода. Тогда еще не было модно говорить об Agile, но мы уже активно изучали эту методологию: ездили на конференции, общались с коллегами за рубежом и выстраивали процессы на основе прин- ципов самоорганизующихся команд. Это был увлекательный и важный этап соз- дания фундамента для будущих успехов. Информационные технологии и кибер- безопасность неразрывно связаны. Все задачи в области кибербезопасности напрямую опираются на ИТ. Для меня это всегда было естественным единством. Возможно, поэтому я никогда не воспри- нимала подразделения по информацион- ной безопасности как что-то ограничи- вающее. Ведь многие ИТ-специалисты жалуются, что ИБ-команды мешают рабо- те, вводят строгие правила и ограничения. Но я всегда старалась понять их логику. Если ограничения были обоснованы, то я готова была транслировать их своим командам, поддерживая идеи безопас- ности. Наверное, внутри меня всегда был "ген кибербезопасности". Мне повезло работать с выдающимися профессионалами в этой области. Их подходы, особенно те, что основаны на коллаборации и технологическом видении, стали для меня примером. Я видела, как руководители, отвечающие за кибербезопасность, строят взаимо- действие внутри компании, делая акцент на партнерстве и совместной работе. Это мне очень откликалось, и я рада, что кибербезопасность стала важной частью моей карьеры. Конечно, вопрос о совмещении функ- ций ИТ-директора и руководителя по информационной безопасности вызы- вает множество дискуссий. Многие спе- циалисты считают, что эти роли должны быть разделены, но для меня они орга- нично сосуществуют. В моей голове нет конфликта между этими направлениями – напротив, они дополняют друг друга, создавая цельную картину. – Как вы пришли в HeadHunter? – Перед HeadHunter я долгое время проработала в финансовой отрасли. Этот опыт стал важным этапом в моей карьере, который позволил глубже понять, как технологии могут поддерживать и усили- вать ключевые бизнес-процессы. Этот путь подготовил меня к новым вызовам, где разнообразие задач требовало обширного бэкграунда и системного под- хода. В HeadHunter я пришла уже с бога- тым и разносторонним опытом. После работы в "Лаборатории Кас- перского" у меня был продолжительный период, связанный с работой в финан- совой и нефтегазовой отраслях. Именно там я научилась выходить за рамки раз- работки программного обеспечения и начала отвечать за более обширные области, включая инфраструктуру. Эти годы дали мне понимание, что инфраструктура огромных энтерпрайз- компаний – это не только поддержание рабочих процессов, но и управление масштабной эксплуатацией систем, интеграцией и поддержкой сторонних решений. Когда я пришла в HeadHunter, ИТ здесь уже был максимально широким: от разработки и эксплуатации до построения и управления инфраструк- турой, включая также работы с внешни- ми системами и сервисами. – Есть секрет привлечения людей в команду? – Секретов привлечения людей в команду у любого руководителя накоп- лено немало, но для меня один из глав- ных принципов – открытость. Я стараюсь сознательно культивировать в себе это качество. Несмотря на то, что за годы карьеры у меня сложились прочные про- фессиональные связи и успешные команды, приходя в новую компанию, я никогда не пытаюсь "перетащить" за собой людей, с которыми мне было ком- фортно работать в прошлом. Да, мы знаем, как важно бывает сохра- нить ту особую связь, ту синергию, кото- рая возникает между коллегами или между тобой и твоим руководителем. Многие из нас, сталкиваясь с уходом любимого босса, готовы последовать за ним. Это кажется естественным, но на самом деле может стать ловушкой. На новом месте всегда нужно впустить новое. Это другая компания, другие реа- лии. Даже человек, который был неве- роятно успешен в прошлых условиях, может не повторить свой успех в новой среде. Поэтому я всегда начинаю с того, что нужно внимательно осмотреться, понять, какая команда уже есть, и поискать потенциал в ней. Растить сотрудников, которые уже работают в компании, – один из лучших инструментов руководителя. Это не толь- ко дает шанс создать сильных лидеров с уникальным подходом, но и формирует невероятную лояльность к компании, которая очень важна в условиях конку- рентного рынка, где хорошие специали- сты на вес золота. Это подход, который позволяет не только развивать бизнес, но и создавать здоровую, вдохновляющую среду, в кото- рой сотрудники чувствуют себя ценными и готовыми к новым высотам. – Как раз это и есть мерило профессионализма руководителя – сколько людей под его руко- водством вырастает в настоящих специалистов и будущих управ- ленцев. – Абсолютно! Когда я только начинала свой путь в управлении, мне казалось, что потеря сотрудника, в которого я вло- жила силы и время, – личная неудача. Я старалась этого избежать, делала все, чтобы удержать таких людей. Но, к счастью, я достаточно быстро поняла, насколько ошибочным было это пред- ставление. • 9 ПЕРСОНЫ www.itsec.ru