Журнал "Information Security/ Информационная безопасность" #6, 2025

Задача РП – понимать и, по возможно- сти, удовлетворять потребности данной группы, активно и открыто коммуници- ровать с ней. l У четвертой группы не слишком вовле- ченных стейкхолдеров, не имеющих боль- шого влияния на проводимые работы, стоит сформировать верхнеуровневое понимание проекта и его задач, однако не слишком активно задействовать в коммуникациях. При этом важно избе- жать информационного вакуума, который может привести к искаженным интер- претациям. За этой группой следует наблюдать, поскольку изменения кон- текста или ролей могут повлиять на ее позицию и значимость. С использованием матрицы "влияние- отношения" предполагается определить группы: l "союзников", чье хорошее отношение к проекту следует активно поддерживать и стараться не утратить; l "противников" проекта, которые, обла- дая большим влиянием, могут ослабить позитивный фон либо даже заблокиро- вать работы по проекту; l нейтральные силы, которые можно попытаться превратить в союзников, либо, как минимум, сократить негативное влияние на них "противников". Если в результате анализа "союзники проекта" не обнаружены, требуется про- анализировать возможные причины: l не учтены реальные союзники проекта (например, их интерес оказался скрытым и не был выявлен при первичном анализе); l у проекта действительно нет союзников, что ставит его под угрозу. В данном слу- чае, возможно, стоит переподойти к опи- санию проекта с использованием инстру- мента "пентабазиса", либо сосредото- читься на других актуальных задачах. Стоит также дополнительно проана- лизировать группу "союзников", кото- рые таковыми не предполагались. Воз- можно, они поддерживают проект исхо- дя из нерелевантных ожиданий, и тогда РП стоит провести дополнительную работу по донесению картины предпо- лагаемого результата проектной дея- тельности. "Противники" проекта представляют серьезный вызов для руководителя. Негативное отношение ключевых стейк- холдеров нередко формируется на осно- ве прошлого опыта и может быть скор- ректировано через работу с ожиданиями. Если это не удается, целесообразно опираться на влиятельных "союзников", способных снизить или нейтрализовать негативное влияние. "Сторонники" проекта (хорошее отно- шение+низкое влияние) также важны при реализации проекта. Во-первых, их влияние может измениться в ходе реа- лизации проекта. Во-вторых, требуется верифицировать их ожидания и, при необходимости скорректировать, исходя из реалий планируемых работ. Последние – группа "противников", не обладающих реальным влиянием, фор- мирует негативный фон, способный затрагивать другие группы. Необходи- мость взаимодействия с ней определяет- ся ситуацией и доступными ресурсами. При ограниченных возможностях и малой численности такую группу допустимо не включать в план коммуникаций. Итак, важная работа по сегментиро- ванию стейкхолдеров завершена, даль- ше можно работать над вовлечением полученных групп заинтересованных сто- рон с использованием классических инструментов проектного управления: RACI-матриц, актов разграничения ответ- ственности или иных документов, использующихся в компании. И в заключение отметим, что для успешной реализации проекта требуется сформировать среду, в которой внедре- ние изменений будет восприниматься заинтересованными сторонами как есте- ственный ход вещей, ведь зачастую оно осуществляется фрагментарно, оставляя у пользователей простор для опасений негативных сценариев. Краткая памятка 1. Идентификация. Сформировать реестр стейкхолдеров (диаграмма сил поля, круг стейкхолдеров) из ключевых фигур и групп. Использовать не меньше двух графических инструментов для получения объемной картины. Для каж- дой позиции выставить оценку по 100- бальной шкале по уровням влияния, вовлеченности (интереса) и отношения. Построить матрицы "влияние-интерес" и "влияние-отношение", выявить группы "соратников", "союзников", понять моти- вы (явные и скрытые) противников, по возможности отсечь "хейтеров", опре- делить зоны максимально эффективного приложения усилий и желаемый уровень отношения для ключевых стейкхолдеров (если он не устраивает). 2. Вовлечение. Зафиксировать обла- сти ответственности RACI. Организовать каналы коммуникации для стейкхолде- ров в соответствии с их сегментацией. В план реализации проекта (контрольные точки) включить требуемые коммуника- ции, необходимые для трансформации ключевых фигур (ADKAR). 3. Управление взаимодействием. Реа- лизация плана коммуникаций. Если напрямую работа с ключевым стейкхол- дером не идет (так бывает), определить новый порядок взаимодействия. Хорошо применять известные переговорные практики и механизмы управления кон- фликтами. В самых тяжелых случаях – метод тройной остановки конфликта. 4. Мониторинг и адаптация – самый упускаемый момент. Важно отслеживать, а с теми ли стейкхолдерами мы работа- ем, или кого-то упускаем. Опять же, уровни влияния-вовлеченности и отно- шения могут меняться по ходу проекта. А по этим признакам вы поймете, что работа с заинтересованными сторонами сработала: l Пользователи и администраторы систем начнут приходить с б ó льшим количеством проблем. Раньше они про- сто не видели в этом смысла и не верили, что что-то действительно можно изменить. l При внедрении новых систем диалоги с эксплуатирующими подразделениями станут длиннее, но содержательнее. l Вы сами начнете лучше понимать потребности заинтересованных сторон и создавать ценности для них. l Каждое следующее внедрение будет легче предыдущего, планы начнут не только составляться, но и выполняться, а режим героизма, возможно, не пона- добится вообще. l Эксплуатация существующих систем не будет требовать таких серьезных усилий как раньше. Возможно, все это произойдет не сразу, и в начале пути будет даже труд- нее чем раньше. Но накопительный эффект, вероятней всего, будет отра- жаться в уменьшении сопротивления и снижение нагрузки на команду. А не это ли мечта любого внедренца? l • 63 УПРАВЛЕНИЕ www.itsec.ru Рис. 1. Матрица "влияние-вовлеченность" Рис. 2. Матрица "влияние-отношение" Ваше мнение и вопросы присылайте по адресу is@groteck.ru