Журнал "Системы Безопасности" № 5‘2021

Б И З Н Е С . И Д Е И И М Н Е Н И Я 63 нения тех или иных норм безопасности, но вме- сте с тем сам позволяет себе действовать небез- опасно. В этом случае возникает диссонанс в сознании работников, которые достаточно быстро считывают модели поведения руководи- теля. Такое поведение руководителя недопусти- мо и, по сути, является разрушительным. Навыки управления безопасностью Если более детально посмотреть на практиче- ские действия современного руководителя, направленные на формирование безопасной среды производства, как правило, он: 1. Формирует риск-ориентированный подход в управлении безопасностью. Это базовый аспект, необходимый каждому управленцу. 2. Демонстрирует личным примером свою при- верженность безопасности. Как правило, она проявляется в том, что руководитель говорит и как он поступает (использует СИЗ, пристеги- вает ремень безопасности, не проходит мимо опасных действий работников, делает все необходимое для исправления опасных усло- вий производства и т.д.). 3. Определяет конкретные цели безопасности. Какая бы ровная и хорошая дорога ни была, если нет цели – не будет никакого движения. И напротив, если есть цель, мы будем стремить- ся к ней, преодолевая препятствия. 4. Поощряет работников за безопасную работу, создает атмосферу доверия. Хотя культура без- опасности во много сформировалась на дисцип- линарных мерах и инструментах демотивации, когда превалирует наказание, сегодня руково- дитель должен уметь видеть то правильное и хорошее, что делают подчиненные при выпол- нении производственных задач, стимулировать безопасную работу. Для этого существуют раз- личные инструменты мотивации, как материаль- ные, так и нематериальные (как минимум гово- рить "спасибо" за то, что сотрудник выполняет свою работу безопасно). Это интересная зона развития, которая позволяет руководителю фор- мировать климат безопасной работы, управлять им и демонстрировать лидерскую позицию. 5. Развивает свои знания и знания своих работ- ников, ценит компетенции и использует экс- пертные знания. Компании, которые инвести- руют в обучение и развитие своих подчинен- ных, идут по верному пути. Здесь могут исполь- зоваться различные варианты передачи знаний и выработки навыков: очные и дистанционные форматы обучения, VR-технологии, которые дают работникам возможность потренировать- ся в исполнении тех или иных видов работ с точки зрения безопасности. 6. Каждое совещание/собрание начинает с вопросов безопасности. Это важно по той при- чине, что любой предмет начинает меняться тогда, когда на нем сконцентрировано внима- ние. Чем больше внимания мы акцентируем на вопросах безопасности, тем лучше эффект раз- вития и обратной связи. 7. Находит возможность разговаривать с работ- никами о безопасности, поощряет привычку зада- вать вопросы, наблюдать и улучшать свое рабочее место. Лидер – это не молчун, а руководитель, который выстраивает внутренний диалог по пред- мету безопасности в своем коллективе, и различ- ные инструменты позволяют развивать такие навыки. Руководители также зачастую привыкли ставить подчиненным задачи или объяснять, как правильно и безопасно их выполнить, но этого недостаточно. Очень важно запрашивать обрат- ную связь, задавать правильные вопросы, выстраивать коммуникацию, через которую идет формирование правильного мышления, что является одним из ключевых драйверов развития. 8. Не проходит мимо и исправляет опасные дей- ствия и условия. Ошибочно считать, что раз работа уже не раз выполнялась и ничего не про- исходило, то пусть и дальше идет как идет. При возникновении опасных действий и условий нужно останавливать работы и настраивать пра- вильные процессы в зоне своей ответственности. Неуправляемых процессов не бывает, и если им не управляет руководитель, то обязательно най- дется тот, кто будет управлять этим процессом вместо него, что может привести к происше- ствиям. Поэтому именно руководитель должен возглавить такие процессы, формируя риск- ориентированное мышление у работников. Отправная точка культуры безопасности Если в современных условиях бизнес не понимает ценность безопасности, то это скорее редкое исключение. Хотя безопасность и начинается с высшего руководства, но дальнейший процесс развития предполагает максимальное вовлечение всех сотрудников организации. Это позволяет переходить от вертикальной структуры управле- ния безопасностью к сетевой горизонтальной. Непростая категория управленцев – это руково- дители, которые управляют процессами в самом производстве. Именно здесь видится зона разви- тия, тогда как у высшего руководства наблюдает- ся ответственный подход и максимальная заинте- ресованность в развитии безопасности, поскольку небезопасно реализуемые процессы чреваты негативными последствиями для бизнеса. Важно приучать своих подчиненных не столько правильно и своевременно делать работу, сколь- ко правильно, созидательно мыслить. Мыслить в парадигме собственника. Это та самая отправ- ная точка для риск-ориентированного подхода и, как следствие, безопасного выполнения той или иной производственной задачи. И все это начинается вверху, с позиции первого руководи- теля, или не начинается вообще нигде. Ведь культура в целом – это то, во что мы верим, како- вы наши убеждения, как мы живем, как посту- паем, когда нас никто не видит. А культура про- изводства, культура безопасности – это аспекты единой системы, общей культуры компании. Сегодня многие компании сосредоточены на внутренней трансформации, и это правильно и возможно – через осознание и практику. В формировании безопасного производства важна постоянная работа с сотрудниками, ком- муникация, целеполагание, формирование взаи- москрепляющих связей, развитие их компетен- ций, формирование программ мотивации. Все это позволяет создавать безопасный климат, фор- мирует безопасную среду в решении производ- ственных задач. n www.secuteck.ru октябрь – ноябрь 2021 Ваше мнение и вопросы по статье направляйте на ss @groteck.ru Рис. 3. Факторы безопасности на производстве Рис. 4. Модель лидерства в области безопасности