Журнал "Системы Безопасности" № 5‘2023

S E C U R I T Y A N D I T M A N A G E M E N T 115 коммуникативные навыки (только две функ- ции в ритейле общаются непосредственно с покупателями – операционные сотрудники и сотрудники отдела безопасности). Есть еще один важный аспект. Специфика нашей работы такова, что мы не можем посто- янно всем нравиться. При выдвижении каких- либо обвинений руководитель должен про- явить принципиальность, во всем разобраться и ни в коем случае не сливать подчиненных. Это бывает трудно, но поступаться принципа- ми нельзя. лучше сменить работу, чем поте- рять команду. Оценить, насколько успешно удалось создать команду безопасности, можно по трем пара- метрам: l динамика выполнения бюджетных показате- лей; l текучесть сотрудников (в пределах 5–10%); l карьерный рост ваших подчиненных (боль- шинство вакантных должностей должно заполняться собственными сотрудниками). Важность мотивации всю работу делают люди, и то, как они ее выполняют, на каких бизнес-процессах фоку- сируются, а какие не замечают, во многом зависит от мотивации. значение мотивации трудно переоценить, в том числе и для фор- мирования команды. Если сотрудники ясно видят для себя пути дальнейшего карьерного роста, то это сильный стимул для развития как сотрудников по отдельности, так и команды в целом. Для команды вредно, когда на руково- дящие должности приглашаются сторонние специалисты (за исключением периода ста- новления или формирования новых направ- лений). необходимо опираться на внутренний рост, это и практичнее, и лучше мотивирует команду. Помимо карьерного роста есть ряд других видов мотивации. Основная, конечно, финан- совая. Для создания правильной и эффектив- но работающей системы мотивации необхо- димо хорошо понимать бизнес-процессы, затрагиваемые мотивацией, и то, как они будут влиять на конечную цель. неправильная мотивация рушит бизнес-процессы. Рассмотрим типичный пример влияния моти- вации на потери. Как мы знаем, потери бывают двух видов – списания и неустанов- ленные. в классической интерпретации за спи- сание отвечают операционные службы, за неустановленные – служба безопасности. Поэтому часто операционные службы зани- маются тем, что перекладывают списания на неустановленные потери и наоборот. в одной из торговых сетей несколько лет под- ряд топом неустановленных потерь была черешня. Это прекратилось только тогда, когда во взаимодействии с новым операцион- ным директором был установлен потолок для неустановленных потерь в зоне фруктов и ово- щей (фРОв) – не более 5% от общих потерь данной единицы складского учета (SKU). в результате общие потери по черешне в пер- вый же сезон снизились в два раза. на это повлияло два фактора: во-первых, списывать стали своевременно и мы могли сразу видеть "перетарку" магазинов и вносить коррективы в пополнение. второй фактор – сезонность: сезон черешни длится два месяца. в это время она стоит в пределах 100 руб. Если мы списы- ваем ее в сезон, то имеем в потерях 100 руб. но если мы обнаруживаем ее в недостаче после проведения полной инвентаризации, например в ноябре, то ее стоимость вырастает в 5–6 раз и в отчет о прибылях и убытках (PL) летят соответствующие потери. мое мнение, проверенное практикой: опера- ции и безопасность должны отвечать за общие потери. Да, может быть разделение статей в финансовой отчетности (это облегчает анализ причин возникновения потерь), но этого раз- деления не должно быть в мотивации. Сотруд- ники магазина и курирующие его сотрудники безопасности должны получать премию по итогам полной инвентаризации. именно по ее итогам мы видим корректные результаты. Еще один дискуссионный вопрос: должна ли выручка быть в мотивации СБ? мое мнение – должна. в меньшем коэффициенте, но должна быть обязательна. Бывают случаи, когда служ- бу безопасности обвиняют в том, что она своим избыточным контролем душит магази- ны. избежать подобных обвинений и улуч- шить взаимодействие между функциональны- ми подразделениями поможет сбалансиро- ванная мотивация. выручка – ключевой пока- затель торговой сети, поэтому ее включение в мотивацию службы безопасности лишний раз подтверждает, что безопасность находится в одной лодке с бизнесом. Расширение зоны ответственности Показателем высокой степени бизнес-ориен- тированной безопасности является расшире- ние зон ответственности и передача в безопас- ность функций, которые прямо к ней не отно- сят. Расскажу на примере передачи в службу безопасности функции качества. в свое время генеральный директор поставил задачу разо- браться с проблемами коррупции при при- емке фруктов и овощей на распределитель- ном центре. К нему постоянно обращались поставщики с жалобами на вымогательство менеджерами качества. мы провели проверку и действительно выявили множество наруше- ний. По итогам проверки было уволено боль- шое количество сотрудников. Однако через 2–3 месяца ситуация с жалобами стала повто- ряться. Команда стала разбираться с бизнес- процессами, и выявили две основные причи- ны возрождения коррупции: l невозможность постоянного физического контроля за процессом приемки продукции; l невозможность обеспечения личной без- опасности менеджеров после окончания рабочего дня (выявили случаи, если менед- жеры по приемке проявляли принципиаль- ность и не шли на сговор, им поступали угрозы, в результате которых они предпочи- тали уволиться). Появилась идея перенести согласование при- емки продукции из распределительных цент- ров в офис. При этом весь процесс приемки проводится под запись камерами высокого разрешения, а решение на приемку принима- ется постоянно работающими в офисе специа- листами по качеству. Реализация проекта вначале шла туго из-за того, что, как ни стран- но, департамент по качеству не проявлял боль- шой заинтересованности. в итоге данный про- ект перевели в ведение отдела безопасности. Буквально через два месяца после внедрения дистанционной приемки звонки генеральному директору прекратились. Когда поставщики обращались, то сотрудники безопасности про- водили проверку с использованием видеоза- писи конкретной приемки. Если действительно выявляли нарушения, то оперативно наказы- вали виновных. но такие случаи стали чрезвы- чайно редкими, так как как менеджеры знали заранее, что их действия записываются. Еще через три месяца департамент по качеству был передан в структуру безопасности. и самое главное, это было положительно воспринято самими сотрудниками качества, потому что административный ресурс данной функции был слабым. Он находился между операциями и коммерческой деятельностью, как между молотом и наковальней. С переходом в структуру безопасности отделу качества стало значительно проще отстаивать свои позиции. все это позволило ужесточить требования к качеству приемки товара. в итоге потери по фруктам и овощам сократились прак- тически в два раза, что добавило в прибыль примерно 0,5% от оборота. Для отдела без- опасности также был достигнут значительный положительный эффект: мы стали контролиро- вать качество товара изнутри, своевременно ставить барьер перед некачественным товаром, выявили и разрушили коррупционный процесс. Это также значительно улучшило понимание и взаимодействие со многими подразделения- ми – операционным, коммерческим, логисти- ческим. Переход функции согласования при- емки открыл перед безопасностью новые воз- можности. например, мы возглавили и успеш- но реализовали проект "свежесть". Упростился процесс бюджетирования различных проектов безопасности, начиная от обучения и заканчи- вая разработкой и внедрением аналитических инструментов. От данной синергии компания только выиграла, индекс восприятия свежести увеличился на несколько позиций, значительно снизились потери и выросли продажи товаров категории "фреш", фруктов и овощей. все эти результаты были подтверждены финансистами и большими данными. Примеры положительного эффекта от переда- чи под эгиду безопасности различных направ- лений носят не единичный характер. Главное, чтобы функция безопасности была действи- тельно бизнес-ориентированной. Бизнес-ориентированный отдел безопасно- сти – это команда профессионалов, которая каждый свой шаг оценивает с точки зрения эффективности для бизнеса, позиционирует себя частью бизнеса и которую остальные функциональные подразделения, руководите- ли и акционеры воспринимают, как составную и неотъемлемую часть успешного развития компании. n www.secuteck.ru октябрь – ноябрь 2023 СПЕЦПРОЕКТ БЕзОПаСнОСТь и ЦифРОвая ТРанСфОРмаЦия РиТЕйла Ваше мнение и вопросы по статье направляйте на ss @groteck.ru