Журнал "Information Security/ Информационная безопасность" #4, 2026

выплаты годовых бонусов (февраль- март) и после летних отпусков (сен- тябрь-октябрь). Зная это, превентивные меры (например, обсуждение планов развития) следует проводить за месяц до этих дат. Понимая точки бифуркации, компания (руководитель ИБ-подразде- ления) может действовать на опереже- ние, а не реагировать постфактум, когда заявление об увольнении уже лежит на столе. Двухфакторная теория мотивации Герцберга в ИБ Чтобы понять глубинную механику ухода, необходимо обратиться к класси- ческой двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга. Суть этой концеп- ции идеально ложится на реалии кадро- вой проблемы в ИБ. Герцберг делит все факторы на две независимые группы: 1. Гигиенические факторы (условия труда): зарплата, корпоративная куль- тура компании, отношения с руковод- ством, техническое оснащение, стабиль- ность. Их наличие не мотивирует рабо- тать лучше, но их отсутствие гарантиро- ванно вызывает неудовлетворенность и желание уйти. В ИБ это конкурентная рыночная зарплата, отсутствие бюро- кратического ада и адекватный руково- дитель подразделения ИБ. 2. Мотивирующие факторы (содержа- ние работы): достижения, признание, сама работа, ответственность и продви- жение. Именно они создают настоящую лояльность, вовлеченность и желание оставаться в компании годами. Согласно этой концепции, главная ошибка заключается в попытке решить проблему текучести (это проявление дефи- цита мотиваторов) путем простого повы- шения зарплаты (это инструмент улучше- ния гигиены). Да, это отсрочит уход на пару месяцев, но не решит проблему выгорания и профессиональной скуки. Практические инструменты удержания Опираясь на теорию Герцберга и зная критические сроки, можно предложить следующие практические рекомендации. Карьерные треки и развитие Частая причина ухода на отметке 2–3 лет – ощущение тупика. Человек вырос до старшего аналитика (главного специалиста) – и что дальше? Если в компании есть только один путь наверх (занять должность руководителя отдела), то вы теряете всех, кто не хочет и не умеет управлять людьми, а таких спе- циалистов в ИБ очень много: хорошие технические специалисты часто оказы- ваются плохими управленцами, а хоро- шие управленцы – плохими технарями, что, кстати, полезно учитывать и при поиске работника. Лучше внедрить два параллельных карьерных трека: управленческий и экс- пертный (вертикальный и горизонталь- ный). Экспертный трек должен быть не менее престижным и не менее оплачи- ваемым. Старший эксперт должен полу- чать доход, сопоставимый с доходом руководителя направления, и к нему должны относиться с тем же уважением. Инвестиции в рост Подразумеваются не столько баналь- ные курсы повышения квалификации, сколько более дешевые и не менее эффективные мероприятия. Например, хорошим и практически незатратным вариантом является участие в профиль- ных конференциях в качестве слушате- ля, а еще лучше, хотя и не всем это под- ходит, – в качестве эксперта. Второй крайне эффективный инстру- мент – внутренние митапы. Они могут быть посвящены итогам посещенных конференций, чтобы у сотрудника была возможность поделиться впечатлениями с коллегами. Внутренние митапы также можно проводить по каким-либо кон- кретным прикладным тематикам с при- влечением спикера, который хорошо разбирается в теме (например, обес- печение защиты компьютерных сетей, современные методы криптографиче- ской защиты, применение инструментов искусственного интеллекта в работе ИБ- специалиста). Подобные мероприятия – это одновременно закрепление знаний, признание заслуг сотрудника и польза для всей команды. Профилактика выгорания Основная причина увольнений в ИБ – профессиональное выгорание. Монотон- ный разбор сотен однотипных алертов или тикетов в сервис-деске изо дня в день убивает мотивацию быстрее любых корпоративных конфликтов. Для предотвращения этого можно внедрить: l Ротацию задач. Месяц на алертах, месяц на аудите, месяц на проектной работе (внедрение, пентест). l Культуру безобвинительного анализа инцидентов (Blameless Post-Mortem) – подход к разбору сбоев, ошибок или инцидентов (в широком смысле слова), при котором фокус смещается с поиска и наказания виновных на анализ систем- ных причин и улучшение процессов. Исходный посыл заключается в том, что сотрудники действовали максимально компетентно, исходя из добрых намере- ний (так называемая презумпция добрых намерений). Мониторинг настроений – система раннего обнаружения Не ждите, пока человек принесет заявление об увольнении. С этого момента его уже не удержать – решение принято, офер от конкурента подписан, а ваше контрпредложение будет вос- принято исключительно как "ага, значит, деньги были, просто вы жадничали". Внедрите систему раннего обнаружения проблем. 1. Регулярные пульс-опросы. Короткие анонимные опросы раз в месяц/квартал (или хотя бы раз в год): 5–7 вопросов об удовлетворенности работой, о нагрузке и атмосфере в команде. Не нужно делать из этого бюрократию, достаточно про- стой формы на корпоративном портале. 2. Exit-интервью как источник данных. Когда кто-то все-таки уходит, проводите честное Exit-интервью. Спрашивайте прямо: почему уходишь? Что можно было сделать иначе? Собирайте эти данные и анализируйте причины. 3. Превентивные сигналы. Снижение активности в рабочих чатах, пропуски неформальных мероприятий, появление циничных комментариев, резкое сокра- щение инициативы – все это маркеры. Руководитель, который их замечает и реагирует, сохраняет людей. Руково- дитель, который замечает их, только когда на столе лежит заявление, – теряет людей. Искусственный интеллект как штатная единица Даже при идеальной системе взращи- вания и удержания специалистов будет не хватать из-за экспоненциального роста объема данных. Нанять больше людей не получится – их нет на рынке. Логично предположить, что здесь на сцену выхо- дят технологии, и в первую очередь – искусственный интеллект. Но давайте будем честны: вопрос о том, может ли ИИ полностью заменить ИБ-специалиста и тем самым решить проблему кадрового голода, до сих пор открыт. Может ли ИИ решить проблему найма? Частично – да. ИИ действительно поз- воляет сократить потребность в специа- листах начальной квалификации, авто- матизируя рутину. Но он не заменяет опытных специалистов, экспертов и руко- водителей. Более того, внедрение ИИ создает новую потребность в кадрах – нужны специалисты, которые умеют настраивать, обучать и контролировать ИИ-модели (AI Security Engineers). Вывод: ИИ – это не замена специали- стам, а их усилитель. Он берет на себя рутину, но не решает проблему кадро- вого голода. Поэтому стратегия должна быть комплексной: автоматизировать то, что можно автоматизировать, и параллельно подготавливать людей для задач, которые остаются за человеком. Кадровый голод в информационной безопасности – это не временный кри- зис, а новая нормальность. В этой гонке победит не тот, у кого больше бюджет на переманивание чужих звезд, а тот, кто выстроит синхронизированную систе- му: научится выращивать первоклассных специалистов, закроет рутину техноло- гиями и создаст среду, в которой людям хочется оставаться и развиваться. l • 79 УПРАВЛЕНИЕ www.itsec.ru Ваше мнение и вопросы присылайте по адресу is@groteck.ru