Журнал "Системы Безопасности" № 4‘2026

О Т Р А С Л Е В О Й Ф О К У С 100 Р еактивное управление – это игра в догонял- ки, где финишная черта всегда оказывается местом происшествия, например компания проводит "работу над ошибками" только после серьезного происшествия (аварий, пожара, гибели работника и т.п.). Кризис реактивного управления и целеполагания В практике управления промышленной безопас- ностью и охраной труда сложилась тенденция к применению реактивных показателей, таких как коэффициент частоты травм с потерей рабочего времени (LTI), общее количество регистрируе- мых происшествий (TRIR), число проведенных проверок (аудитов), суммы штрафов от надзор- ных проверок. Указанные цели, как правило, изолированы от операционной деятельности компании и формируют автономную систему оценки, которая вступает в объективное проти- воречие с ключевыми производственными пока- зателями (например, рост прибыли, увеличение количества выпускаемой продукции и т.п.). Если для начальника производства приоритетом выступает выполнение плановых объемов выпуска продукции, а для специалиста по охране труда – минимизация травматизма, данные целевые установки становятся разнонаправлен- ными. Как следствие, производственный менеджмент вынужден выбирать между соблю- дением процедур безопасности и выполнением плана, что на практике приводит к сокрытию опасных предпосылок во избежание запуска тру- доемких расследований и остановок технологи- ческих процессов. Реактивные показатели в такой конфигурации утрачивают репрезентативность, превращаясь в инструмент отчетности, не отра- жающий фактический уровень риска и создаю- щий иллюзию высокого уровня безаварийной работы и низких рисков потенциальных потерь. Повышение эффективности системы управления охраной труда и промышленной безопасностью достигается исключительно посредством интег- рации соответствующих показателей в общекор- поративную систему ключевых индикаторов эффективности (KPI). Безопасность должна рас- сматриваться как неотъемлемое условие устой- чивого производства, а не как препятствие к его наращиванию. Рассматривая данный вопрос, я изучала опыт различных компаний, и в качестве иллюстрации целесообразно обратиться к прак- тике одного из нефтеперерабатывающих пред- приятий, где классический показатель "количе- ство выявленных нарушений" был заменен на комплексный "индекс управляемого риска", включающий скорость обнаружения дефектов оборудования, оперативность их устранения и динамику объемов выпуска продукции. Реали- зация данного подхода позволила сократить количество аварийных остановок технологиче- ских цепочек на 65%, свести к нулю травматизм среди ремонтного персонала и получить эконо- мический эффект от снижения простоев, в 12 раз превысивший затраты на внедрение диагностических систем. Руководители компании предпочитают цифры. Зачастую положительная цифра на слайде "500 дней без аварий и несчастных случаев" – это звучит как гордость, но на практике часто работает как манипуляция цифрами, за которы- ми кроются сокрытия происшествий и замалчи- вание проблем, если им не предшествовали глобальные мероприятия по ОТ (от установки безопасного оборудования до полного обес- печения работников СИЗ). Что сделать: принять цели, которые актуальны для компании, таким образом, чтобы консоли- дация показателей безопасности и производ- ства соединялись в единую систему мотивации, тем самым устранив конфликт целеполагания на уровне управленческих решений и форми- руя среду, в которой сохранение жизни и здо- ровья работников становится естественным условием достижения бизнес-результатов. Это не единственный вариант: многое зависит от структуры компании, уровня развития культуры производства, однако мой 20-летний опыт говорит о том, что цель не должна быть единой и только реактивной, как, например, отсутствие несчастных случаев. Три минуса реактивного подхода при реакции на происшествия Реактивный подход создает видимость контроля и управляемости рисками, привожу примеры. Минус № 1: "айсберг затрат" Устранение последствий всегда дороже профи- лактики. Расследование тяжелого несчастного случая тянет за собой не только штрафы и стра- ховые выплаты (прямые потери), но и простои оборудования, судебные издержки, падение репутации и, что критично, потерю квалифици- рованного кадра (косвенные потери). По экс- пертным оценкам и мировой практике, косвен- ные затраты могут превысить прямые до 10 раз. Пример: если рабочие систематически тушат воз- горания устаревшей электропроводки в здании, а работодатель не реагирует: не ставит систему пожаротушения, не обновляет электропроводку и т.д., то вероятность пожара и потери всего зда- ния, а также гибели людей велика. Потеря всего здания несоизмерима с заменой электропровод- ки по финансовым затратам. Зачастую пожары в зданиях сопровождаются гибелью людей, а зна- чит, уже возникает почва для возбуждения уго- ловных дел и ограничения свободы для собст- венников как зданий, так и бизнеса. Минус № 2: демотивация персонала, или "охота на ведьм" В реактивной модели каждая авария заканчи- вается поиском виноватого. Система расследо- ваний строится как допрос. Рабочий видит, что его накажут и неважно виноват он или нет, так как руководитель не возьмет на себя вину и его главная цель будет скрыть проблему или мини- мизировать свою ответственность. Это убивает главный ресурс безопасности – честность и открытость, когда рабочий доверяет руководи- телю и они устраняют проблему до реализации риска. Если обвинять во всех происшествиях только работников, ссылаться на пресловутый "человеческий фактор" и замалчивать систем- ные проблемы, то люди перестают сообщать о предпосылках и вы теряете "глаза и уши" на производстве. Минус № 3: "эффект зебры", или синдром последнего события При расследовании аварий и несчастных случа- ев управленческая мысль нередко ограничива- ется поиском первопричины исключительно в зоне локализации события. Например: конста- тируем отказ крана № 5 и ограничиваемся его ремонтом, не задаваясь принципиальным вопросом: каким образом система контроля допустила многомесячную эксплуатацию объ- екта в состоянии, предшествующем отказу? Такой подход, получивший название "эффект зебры" (или синдром последнего собы- тия), обрекает нас на перманентное устранение следствий, тогда как истинные системные при- чины – дефекты управленческой модели, сбои в качественном производственном контроле, неэффективность закупочных процедур или стремление уменьшить затраты остаются вне поля зрения и продолжают генерировать риски на системном уровне. август – сентябрь 2026 www.secuteck.ru СПЕЦПРОЕКТ ОХРАНА ТРУДА И ПРОМЫШЛЕННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ Марина Дорогань Директор по производственной безопасности компании "Кастор Менеджмент" Переход к проактивной работе в сфере ОТиПБ: от реакций на события к их предупреждению В статье на конкретном опыте из практики автора рассматриваются примеры, под- тверждающие необходимость перехода в сфере охраны труда и промышленной без- опасности (ОТиПБ) от реактивного подхода к проактивному, различные аспекты про- активного подхода, а также приводятся дорожная карта и инструментарий, помо- гающие осуществить этот переход.