Журнал "Системы Безопасности" № 5‘2021

S E C U R I T Y A N D I T M A N A G E M E N T 27 1. Требуется команда абсолютно новых людей. это необязательно должны быть внешние кон- сультанты. это могут быть просто новые сотруд- ники банка, которые по одному будут вливаться в коллектив. Такой подход позволит не только распространить новое мышление, но и баналь- но ввести людей, у которых будет время для разработки стратегии трансформации (среди текущих сотрудников будет очень проблематич- но найти тех, кто готов значительную долю рабочего времени инвестировать в изменения вместо текущей своей работы). 2. Цифровая трансформация обязательно должна проводиться с привлечением председа- теля (CEO). Потому что всегда будут какие-то несогласия на различных уровнях и потребуется выходить на уровень человека, который сможет принимать решения по разрешению конфлик- тов (возможно, не единолично, а в рамках засе- даний правления, но это не принципиально). При наличии поддержки CEO можно будет использовать данный аргумент в переговорах. 3. в кратчайшие сроки необходимо показывать уже первые результаты. в профессиональной среде консультантов это называется "низко висящие фрукты" (которые легко сорвать). это важно для того, чтобы подтвердить в умах и сердцах окру- жающих целесообразность изменений и показать вашу компетентность в вопросах трансформации. 4. Максимально афишируйте то, что происхо- дит в рамках трансформации, и вовлекайте всех в этот процесс: в рамках новостных рассы- лок по организации, стоек с информацией, на планерках, на общих встречах в ожидании сбора всех и начала совещания. за счет этого вы сможете просить участия людей в решении про- блем, с которыми вы сталкиваетесь, а также просто делать всех сотрудников компании сопричастными к происходящим изменениям. 5. Даже если вы работаете по Agile, необходи- мо иметь дорожную карту трансформации, чтобы у всех было общее понимание, в какие сроки каких изменений ожидать. 6. Будьте готовы, что придется одновременно жить на нескольких дублирующих друг друга информационных системах (самый частый при- мер – автоматизированные банковские систе- мы, аБС), если их обновление предусмотрено вашей цифровой трансформацией. вам необходимо будет поддерживать старую систе- му, чтобы бизнес продолжал работать, но при этом создавать новую с целевым функциона- лом. это потребует значительно больших тру- дозатрат (если не в два, то в полтора раза точно), но таковы неизбежные расходы (иногда называемыми "налогами") на трансформацию. 7. ищите и используйте практики открытого кода. С очень высокой долей вероятности то, что вы хотите создать, уже кто-то сделал, и надо лишь найти это. немного подправить под ваши потребности и взять на вооружение. Слишком часто люди в организациях, в том числе и в бан- ках, считают, что они придумали что-то карди- нально новое для рынка, в результате тратят значительные ресурсы на то, что уже давно есть. 8. и наконец, необходимо измерять все изме- нения, потому что всегда будут возникать вопросы "а что принесла наша трансформа- ция?". и всегда нужно думать над метриками, которые вы сможете рассчитывать по каждому из реализуемому изменению в рамках транс- формации (даже если реализуется какой-то инфраструктурный проект без явного экономи- ческого эффекта, есть показатели, например надежности или скорости загрузки, которые можно в явном виде рассчитать). Баланс между эффективностью и клиентским обслуживанием во всех организациях, в том числе финансовых, баланс реализации изменений заключается в лавировании между эффективностью (повыше- нием доходов, снижением расходов от измене- ний) и клиентским обслуживанием и восприя- тием (NPS, PMF, скорость обслуживания). вот что имеется в виду: если предположить, что в рамках трансформации дорабатывается какая-то система, которая поможет нам зараба- тывать бо’ льший комиссионный доход, то точно ли это положительно скажется на клиентах и они будут с большим желанием приходить к нам на обслуживание? или может получиться так, что в погоне за дополнительным доходом мы сломаем какой-то текущий процесс для кли- ента, который ему был удобен? Соответственно, необходимо при проведении трансформации анализировать влияние на клиентов компании, в том числе с помощью исследований. в банковской отрасли много примеров иннова- ционных решений, которые становятся отлич- ными инфоповодами, однако слабо влияют на прибыль компании. и эти инновации являются не цифровой трансформацией, а скорее част- ными следствиями реальной трансформации, которая была осуществлена в банке. например чат-боты – очень популярная и внед- ряемая повсеместно технология, которая мало- интересна для пользователей. Чаще всего поль- зователи просят подключиться оператора, так как бот не может корректно ответить на их вопрос. Еще один пример – онлайн-покупки крупных товаров, например квартир или машин. Поль- зователи хотят вживую видеть такие товары, так как через интернет пока слабо удается пол- ностью оценить соответствие ожиданиям. Безусловно, со временем эти примеры не будут релевантны: технологии дойдут до необходи- мого уровня и для пользователей все это будет действительно удобно. но на смену придут дру- гие ситуации. Главное, чтобы компания органи- зационно была готова быстро внедрять новые технологии и инструменты. и вот когда все организационные вопросы будут решены, можно будет переходить к иТ- трансформации. Потому что технологии могут сделать все – это вопрос лишь готовности и ресурсов. n www.secuteck.ru октябрь – ноябрь 2021 СПЕЦПРОЕКТ БЕзОПаСнОСТь БанКОв в эПОху ЦифРОвизаЦии Ваше мнение и вопросы по статье направляйте на ss @groteck.ru Чек-лист цифровой трансформации в малом и среднем бизнесе Типы трансформаторов В кратчайшие сроки необходимо показывать первые результаты. Это важно для того, чтобы подтвердить в умах и сердцах окружающих целесообразность изменений. В профессиональной среде консультан- тов это называется "низко висящие фрукты" (которые легко сорвать)