Журнал "Системы Безопасности" № 2‘2021

S E C U R I T Y A N D I T M A N A G E M E N T 26 С конца нулевых, чуть более 10 лет, компания X5 Retail Group (X5) эксплуатировала дата- центры как на территории России, так и за рубе- жом. Большое количество критичных систем было размещено в дата-центре IBM в Швейца- рии. С 2015 г. в связи с новыми требованиями законодательства РФ, а также изменениями эко- номической ситуации и стремлением миними- зировать валютные риски компания начала сокращать размещение информационных систем в европейском ЦОД. В 2018 г. в X5 было принято решение о переносе оставшейся части информационных систем из европейского ЦОД (ЕЦОД), в ЦОД на террито- рии РФ (РосЦОД). Тот факт, что в 2019 г. закан- чивался очередной цикл эксплуатации большей части ИТ-инфраструктуры систем в ЕЦОД (необходимость увеличения производительно- сти в связи с органическим ростом числа мага- зинов торговых сетей и истечение сроков вен- дорской поддержки), жестко ограничивал сроки миграции I кварталом 2020 г. Подготовка к масштабной миграции На момент, когда принималось решение о миграции, ландшафт систем, размещенных в дата-центре в Женеве, примерно соответ- ствовал представленному на рис. 1. Ключевой системой являлась SAP ERP – одна из крупнейших инсталляций в мире. Помимо SAP ERP, в ЕЦОД функционировали системы, авто- матизирующие процессы пополнения и това- родвижения в магазинах, интеграционная шина и ряд других критичных для бизнеса систем (High Load). Требовалось исключить риски сбоев в работе этих систем как во время, так и после их миграции, поскольку от их стабиль- ной работы зависит то, как "бьются" чеки в 17 тыс. магазинов Х5 по всей стране. Перед миграцией систем в РосЦОД был уста- новлен, протестирован и введен в эксплуата- цию комплекс технических средств (18 стоек), создающих запас производительности до 2022 г. включительно. Для того чтобы обеспечить надежный процесс репликации между пло- щадками (ЕЦОД и РосЦОД), были организова- ны два дополнительных временных канала связи. Были также разработаны и одобрены документы, описывающие порядок миграции систем, согласованные плановые и резервные окна DT, порядок тестирования и сроки стаби- лизации после миграции. Параллельно с этим решались задачи создания и ввода в эксплуа- тацию геораспределенного кластера интегра- ционной шины (ГРК SAP PO) на территории РФ, обновления версии интеграционной шины, переключения интеграционных потоков из ЕЦОД на ГРК SAP PO в РосЦОД, подготовки к выводу из эксплуатации, утилизации и про- даже оборудования в ЕЦОД по мере его высвобождения. В то же время технические владельцы инфор- мационных систем работали над сокращением требований к инфраструктурным мощностям, актуализацией описаний интеграционных пото- ков и сокращением списка интеграций (по ито- гам миграции до 300 интеграционных потоков были выведены из эксплуатации как потеряв- шие актуальность). Выбор подхода к управлению Традиционным для нас, как и для большин- ства ИТ-служб в РФ, подходом к решению перечисленных выше задач было создание временной организационной структуры в виде одного крупного проекта. Чтобы избе- жать классических проблем, свойственных всем "мегапроектам", я предложил руковод- ству реализовать управление через формиро- вание программы проектов. По аналогии с SOA (англ. Service-Oriented Architecture) модульный подход к реализации изменений в компании дает определенную гибкость в управлении. Каждый из проектов программы решал одну из крупных задач либо миними- зировал риски, обусловленные реализацией "головного" проекта, который, в свою оче- редь, отвечал за достижение главной цели – миграцию информационных систем на тер- риторию РФ. Для каждого проекта были четко определены свои цели и содержание, свой устав, свой менеджер проекта и своя команда. Если про- ект предполагалось выполнять собственными силами, а формирование однозначного ТЗ представлялось маловозможным, мы приме- няли Agile-подходы к управлению таким про- ектом. В других ситуациях – четкое ТЗ для под- рядчика и планирование по Waterfall (Agile – гибкая, Waterfall – каскадная модели разра- ботки проекта. Прим. редактора). Исходя из согласованного подхода к управлению, выби- рали менеджера на данный конкретный про- СПЕЦПРОЕКТ РИТЕЙЛ апрель – май 2021 www.secuteck.ru Марат Садеков Руководитель направления проектов Business Continuity Management X5 Retail Group Рис. 1. Ландшафт европейского ЦОД SOA для проектного управления. С оркестром! Успешный опыт X5 Retail Group Видели ли вы проекты, для которых недостаточно одного менеджера? Надо назначить еще одного… Или лучше двух… В помощь первому – проект ведь "очень большой". Финал у таких историй предсказуем, так как менеджер у проекта должен быть один – для меня это аксиома. Как обеспечить разумную загрузку менеджера проекта и не создать очередную "лебедь-рако-щуку"? Как применить индивидуальный под- ход к группам специалистов, участвующих в решении масштабной многоплановой активности (свои сотрудники и подрядчики, консультанты SAP и тестировщики, спецы по инфраструктуре и портальщики)? Как увязать задачи, подлежащие четкому пла- нированию, и исследовательские задачи, требующие гибкого подхода? Как увязать расписание этих задач с операционной деятельностью компании? Попробуйте реа- лизовать управление через программу проектов